Оценка важности персонала

Для успешного совершенствования и развития организации (юридического лица) необходим комплексный подход в целях соразмерного и грамотного управления бизнес-процессами и трудовым коллективом, а не только знание её дальнейшей краткосрочной перспективы развития, трезвая оценка сильных и слабых сторон функционирования бизнес-процессов, умение грамотного анализа показателей основной деятельности и желание непрерывного совершенствования экономических показателей. Для эффективного решения данных задач применяется комплекс оценки сотрудников. Только на основании применения главных методов научно-технической революции полученный результат даёт возможность продуктивно проводить кадровые реформы. Важным оказывается использование психологических методик, позволяющих вышестоящим руководителям принимать взвешенные административные решения, ориентированные на увеличение коэффициента полезного действия работников предприятия. О том, как использовать оценку кадров для получения наилучших результатов, описано ниже.

Оценка персонала – процедура определения продуктивности осуществления персоналом предприятия своих должностных обязанностей и качества исполнения поставленных целей. Данная оценка позволяет изменять способ подбора персонала на собеседованиях, ровно как изменение действующего состава контингента, позволяет установить соответствие рабочих показателей симплифицированным требованиям, достигнуть индивидуальных и организационных целей и задач, обеспечивает менеджеров данными по проделанной работе подопечных, принимать кадровые решения о повышение или увольнении работников, подготовке или переобучении, штрафе или вознаграждении. Благодаря проведенному анализу, менеджеры могут решать нижеперечисленные задачи:

• эффективность подбора кадров для разрешения задач бизнес-процессов;
• беспристрастный анализ соответствия деловых и организационных качеств работника должностным инструкциям и возложенным обязанностям, так же как и перспектив их профессионального роста, планирование профессионального обучения за счёт работодателя;
• многопараметрический объективный контроль промежуточных и итоговых продуктов основной деятельности;
• разработка качественных индикаторов эффективности трудовой деятельности;
• выработка тактических задач развития предприятия;
• совершенствование порядка оплаты и соразмерное, обоснованное вознаграждение результатов труда.
• текущее, среднее и дальнесрочное перспективное планирование системы переподготовки кадров юридического лица и холдинга ( в случае сложной организационной структуры);
• совершенствование и развитие управленческих ситуаций.

При этом цели проведения оценки могут различаться и находиться в тесной взаимосвязи от организационно-правовой формы и реализуемой правовой формы, так же как и от финансового положения её.

Так же, как и частота проведения данного мероприятия. Наилучших результатов возможно достичь при регулярном осуществлении оценки персонала с помощью привлечения специализированных организаций или за счет введения в состав HR специализированного подразделения для проведения тестирования. В значительной степени, если данная процедура проводится не систематически, то это вызвано необходимостью определения вида информации, необходимой для реализации поставленных бизнес целей, в том числе, таких как организационно-правовое формирование очереди претендентов на внеплановое высвобождение вакансий основной деятельности или аттестация на соответствие должностям.

Диаграмма 1. Цели проведения оценки.

Диаграмма 2. Частота проведения оценки персонала.

Есть ряд методов оценки, подразделяющийся на 3 группы: они выражаются либо в качественной ( описательной), либо количественной, либо комбинированной форме.

1) Качественные методы. Так же их называют описательными, так как они характеризуют персонал без использования строгих математических методик. К ним относят:

• · Матричный метод (этим названием он обязан использованием прямоугольной таблицы для накопления и хранения данных) — многопараметрическое исследование характеристик трудовой деятельности сотрудника с рекомендуемыми регламентами единых требований профессиональной деятельности (сравнение способностей и навыков сотрудника с идеальной моделью для данной должности при этом не слишком ясна «адекватность» данной модели применительно к данной организации).
• · Метод системы произвольных характеристик — HR или менеджер выявляют наиболее значимые достижения или самые серьезные нарушения в работе и делают выводы на основании их соотнесения. Данная методика тоже предполагает наличие некой метрики, позволяющей соизмерять достижения и «промахи».
• · Оценка выполнения задач — оценивание выполнения поручений сотрудником с точки зрения эффективности достижения промежуточных результатов бизнес-процессов.
• · Метод «360 градусов» — совокупная оценка работы персонала, путём опроса об его профессиональных навыках и возможностях коллег, начальства, его возможных подчиненных, покупателей. После чего сотрудник так же пытается дать оценку выполняемой им работы и личностным качествам.
• · Групповая дискуссия — психологическая методика совершенствования эффективности структуры путем проведения беседы работника с руководством или со специалистом в данной сфере об эффективности его работы, его достижениях и перспективах.

2) Количественные методы. Принято считать доверительно достоверными, потому что результаты их проведения предполагают использование математического аппарата и могут быть выражены, к примеру, в числах:

• · Метод балльной оценки. Согласно предварительно сформированной таблице оценок, характеристика труда представляет собой отношение баллов, полученных за профессиональные достижения к заранее оговоренной взвешенной сумме. За каждый отчётный период данные баллы суммируются. Данная методика имеет существенные недостатки, так как непрерывный труд персонала при его описании подменяется на дискретную функцию дискретного аргумента. При этом из рассмотрения выводятся несчетное число функции, реализованных на данных узлах сеточной функции.
• · Ранговый метод. Априори, значимость того или иного сотрудника в целях достижения уставных целей предприятия, является неопределённой функцией. Эффективный способ получения оценочного значения представляет собой взвешенное суммирование мнений специалистов данного профиля. Каждый менеджер создаёт рейтинг сотрудников, который потом сверяет с другими руководителями. Основанием нецелесообразности дальнейшего использования сотрудника в должности может служить его наименьший рейтинг. Данный подход чреват выведением за штат сотрудников, располагающих нестандартными знаниями и умениями, так же, как и обладающих несравненно высшим IQ, по сравнению с руководством. Как известно, К.Э.Циолковский нигде не мог долгое время работать в системе образования царской России именно по этой причине.
• · Метод свободной балльной оценки. Каждая характеристика сотрудника оценивается, ей присваивается экспертами определенное количество баллов, а результаты суммируются. По полученным данным составляется рейтинг. Данная методика грешит как возможной низкой компетентностью экспертов при первоначальной выработке балльной системы, так и неадекватностью системы экспертной оценки в целом. Известен пример внешнеторговой организации, эффективность деятельности простого техника которой, многократно превысил труд компетентного, но незаинтересованного в итогах работы главного бухгалтера организации. Внедрение простого интернет-макроса по предложению техника данной организации позволило ей сэкономить при участии в биржевых торгах порядка 2,5 млн $, путем использования недрайвого трейдера на рынке ЮВА. Главный же бухгалтер проглядел наличие в одном из контрактов особой формы валютной оговорки, что привело к краху компании.

3) Комбинированные методы. В целом, отличая их синтетический характер, необходимо объективно назвать их продуктивным способом оценки, так как в них используются и описательные, и количественные аспекты:

• · Метод суммы оценок. Каждый параметр характеристики работника оценивается по определенной, заранее заданной, шкале, потом считается некоторый усредненный показатель, который сравнивается с эталонным для данной должности.
• · Система группировки. Сотрудников разделят на несколько категорий, по уровню их рабочих показателей — начиная с работающих неудовлетворительно, до тех, чья работа практически безупречна.

При этом оценку могут проводить не только руководители, а способы ее осуществления так же варьируются от компании.

Для разработки и создания оценки требуется учитывать особенность организации, именно для этого разрабатываются особые критерии оценки – характеристики работы и рабочего поведения, благодаря которым можно говорить, как хорошо сотрудник выполняет свою работу.

При определении стандартов надо придерживаться определенных требований, стандартов ИСО, норм законодательства. Они должны:

• -показывать личностные качества, трудовое поведение, результаты деятельности;
• -включать достаточное количество параметров для характеристики;
• -быть безопасными, проверенными и, по возможности, достоверными;
• -исключать предвзятость и необъективность;
• -применяться как в статических, так и в динамических ситуациях;
• -быть прогностичными, стохастическими и реалистичными;
• -соответствовать целям и бизнес- процессам компании;
• -быть допустимым для руководителей и для исполнителей, с точки зрения законодательства и морально-этических норм, уважать права человека, гражданина, верующего;
• -быть понятными и однозначно трактуемыми.

Критерии оценки могут быть разработаны непосредственно руководителем, иногда с участием сотрудников, специалистом HR отдела или специально приглашенным сотрудником организации, проводящей такие проверки. Конечное решение по данным критериям принимается после обсуждения с высшим начальством, так как именно оно разрабатывает стратегию компании и ставит перед отделами задачи для достижения цели. В разработке критериев стоит опираться на: стратегический план компании, бизнес-процессы, миссию и цели компании, должностные инструкции, стандарты и регламенты выполнения работы. Важно сосредоточиться на том, что по-настоящему необходимо для выбранной должности, и определить тот допустимый минимум по данной аттестации, который надо преодолеть.

Итак, перед проведением оценочного мероприятия, надо ответить на следующие вопросы:

1. Для чего проводится данная оценка?
2. Кого и что необходимо оценить? (То есть определить фактор-множество, позволяющее провести разбиение данного процесса на декомпозиционные составляющие. Определить репрезентативный объем выборки.)
3. Кем будет проводиться оценка? ( Определяющим может оказаться не только и не сколько квалификационный и сертификационный показатели. Важна неформальность саморегулирующегося управления, если оно предусмотрено законом.)
4. Какие методы оценки и в какой степени реализуют поставленные цели?
5. Как будут использованы результаты оценки? Будут ли они трактовать однозначно и единообразно? Нет ли путаницы при масштабировании? Использован ли одинаковый базис оценки? Сравнимы ли полученные результаты?
6. Какую пользу получат сотрудники и организация от проведенной оценки?

Процесс оценки можно описать следующим алгоритмом:

Схема 1. Основные элементы процесса оценки эффективности.

Обычно, для определения важности критериев оценки, составляется таблица.

Из данной таблицы определяют наиболее важные критерии, по которым и будет проходить оценка. Большое количество критериев для оценки зачастую отнимает много времени и сил и не дает полной картины, результат получается размытым. Критерии с низкой значимостью отсеиваются. Таблица заполняется знаками «+».

Критерии	Высокая значимость критерия	Средняя значимость критерия	Низкая значимость критерия
дисциплина	+
профессиональные навыки	+
вежливость			+
ораторские способности		+

Таблица 1. Оценка важности критериев.

Среди критериев руководители обычно выделяют:

• -качество работы (точность и тщательность выполнения, аккуратность, организованность, собранность, работоспособность, наличие ошибок);
• - объем произведенной работы (энергичность, активность, динамичность, стабильность);
• - трудовую дисциплину (надежность, пунктуальность, своевременность);
• - профессиональные навыки и знания, творческие и ораторские способности; - ответственность, коммуникабельность (умение излагать свои мысли и находить общий язык с любым контингентом);
• -инициативность.

Дальше по оставшимся критериям составляется таблица, где описывается критерий и оценивается по выбранной шкале возможное воплощение данного критерия. Рассмотрим, как составляется данная таблица на примере описания критериев « дисциплина», « профессиональные навыки».

Критерий	Описание критерия	Соответствует требованиям – 3 балла	Не совсем соответствует требованиям – 2 балла	Не соответствует требованиям – 1 балл
дисциплина	приходит вовремя, не уходит раньше, рабочее время не тратит на посторонние занятия	приходит вовремя, на работе занимается только своими прямыми обязанностями	иногда опаздывает и покидает рабочее место раньше положенного	постоянно опаздывает, часто отсутствует отвлекается на личные разговоры
профессио- нальные навыки	сотрудник обладает знаниями и умениями, необходимыми для данной должности	понимание своих обязанностей, хорошее выполнение работы, отсутствует необходимость помощи со стороны других сотрудников	не всегда справляется с заданиями, иногда проявляется нехватка знаний в определенной сфере	плохое понимание своей работы, отсутствие знаний

Дальше происходит ранжировка и группировка критериев. Обычно разделяют критерии по:

• -выполнению рабочих обязанностей;
• - отношению к работе;
• -коммуникативным навыкам.

Далее по уже определенным критериям аттестации делаются выводы касательно сотрудника.

Существует перечень ошибок, которые чаще всего допускаются при проверке:

1. Не ясна цель и причина проведения оценки, нет четкого осознания, почему это нужно компании;
2. Не определен объект оценки, не подобран метод, не разработаны индивидуальные критерии для конкретной должности;
3. Нет достаточного уровня мотивации у сотрудников для прохождения оценочных мероприятий, персоналу не ясна цель проверки и возможная польза от оценки;
4. Результаты оценки не используются для дальнейшего развития компании. В этом случае компания зря тратит деньги, персонал проходит через неприятную, стрессовую ситуацию и нет видимых результатов. Руководства компании начинает настороженно относиться к оценке персонала, пропадает интерес и доверие, а сотрудники не знают чего ожидать в дальнейшем.

Из-за этих ошибок не все компании находят оценку персонала важной и эффективной. Не всегда заметно влияние проведённого мероприятия и на сотрудников.

Выводы

В соответствии с ТК РФ и персональным юридическим актом – коллективным договором возможно отнести трудовой коллектив (персонал) к разновидности нематериального актива. В соответствии с законом об акционерных обществах подобные активы принадлежат оценке при интегральной интеллектуальной капитализации предприятия. В соответствии с общепринятыми критериями развития коммерческого предприятия, стратегические и тактические планы, бизнес-планы предприятия должны быть коррелированы с индивидуальными целями и задачами персонала принимающего участие в их реализации. Степень взаимосвязанности этих процессов достигается путем оценки действия персонала путём применения специальных методик. Результатом работ данных методик является выработка рекомендаций по совершенствованию управления кадровыми ресурсами, которая служит основой для выработки мотивационных управленческих актов по переквалификации, развития сотрудников, их служебного движения в организации. Применяемые в данной процедуре методики не только зависят от профессиональных качеств эксперта, который проводит оценку, но и от адекватности бизнес-модели предприятия, эффективности стимулирования его персонала, соразмерности управляемости предприятия с обратной связью по качеству достижения управленческих решений. К сожалению, не во всех ситуациях используемая управленческая модель позволяет реализовать улучшение качественных характеристик деятельности юридического лица и тем более избежать серьезных ошибок, учтя особенности функционирования компании. В значительной степени это вызвано нестабильностью правил работы в банковском секторе, возможностью появления регрессов по правовым актам, широкого применения требований по обратному действия законов. Оценка требует большой подготовки, опыта и навыков эксперта, научной базы для проведения. Только хороший специалист может разглядеть за полученными результатами индивидуальность человека и применить полученные знания для реализации цели компании.